Beneficios no intencionados de la Crisis en Honduras


                En Honduras las grandes empresas siempre han optado por tener extranjeros para los puestos gerenciales. Siendo Honduras de los últimos países en “desarrollarse” siempre hay un extranjero con mayor experiencia y estudios con la disponibilidad para mudarse a “banana republic”. Con esta crisis que vivimos y con la imagen negativa que tenemos en el mundo no es de extrañarse que altos ejecutivos piensen dos veces antes de venirse a nuestra jungla. Esto implica dos cosas o simplemente no aceptan los puestos o cobran mucho más para cubrir el “riesgo país”.

                Las empresas para ahora optan por contratar y desarrollar talento local. Esto da la oportunidad a los ejecutivos locales a ocupar puestos gerenciales antes ocupados por extranjeros. Con la escases de talento local esto implica mayor poder de negociación para los ejecutivos locales, de todas maneras salimos mucho mas baratos que cualquier extranjero que pudieran traer.

                Este “beneficio” para locales es una tendencia que cada vez se mira más en nuestro mercado. Ahora acordémonos que Colombia y otros países han pasado por crisis similares hace 10 años. Ahora mucho del ejecutivo de exportación viene de países como Colombia. Esta burbuja nos da tiempo para desarrollarnos y oportunidad de aprender mucho más temprano lo que significa ocupar un  puestos gerencial en ambientes de crisis. En un mundo con crisis continuas esto es una habilidad muy útil y codiciada.

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La Percepción del Pasivo Laboral


El pasivo labora tiene diferente significado para el empleador que para el empleado. Para el empleador en un momento determinado de la relación patrono/empleado el pasivo laboral se vuelve una carga. Esto se debe a que las empresas generalmente no provisionan o tienen el suficiente flujo como para pagar este “gasto innecesario”. El preaviso, que originalmente se diseño como una manera de pagar o darle tiempo al empleado para que busque trabajo, se vuelve en un arma de doble filo. ¿Que empleado trabajara bien sabiendo que pronto estará desempleado? Si la relación no es buena se corre el riesgo de tener sabotajes y baja productividad por parte del empleado. Siendo así en la mayoría de los casos es mucho más aconsejable pagarle al empleado por que se salga de la empresa y no correr estos riesgos.

                El problema es que el empleado mira el pasivo laboral como un derecho y un ahorro, contabilizando el mismo como parte de su ingreso. Muchas veces los empleados al querer marcharse de una empresa comienzan con un comportamiento inadecuado e improductivo con la mentalidad de que el empleador lo saque de la empresa pagándole sus prestaciones.

                Lo irónico es que muchas veces se le termina pagando el pasivo laboral al mal empleado y el buen empleado o aquel que se va por la puerta grande tendemos a no pagarle el pasivo laboral que le tocaría como si hubiera salido de la otra manera. En otras ocasiones el pasivo laboral se vuelve un incentivo perverso manteniendo al empleador y empleado amarrados en una relación improductiva peleado por el pasivo laboral.

                Una posible salida para este problema sería el incluir dentro del salario el pago del pasivo laboral mensual. Esto implicaría pagar menos salario y sumarle a este el pasivo laboral y pagarlo mes a mes. Mi percepción es que muchos empleados mirarían esto como un beneficio. La relación patrono / empleado cambiaría ya que ambos estos pueden rescindir de su contrato en cualquier momento. Un empleado que valore su trabajo se comportara de una manera correcta ya que sabe que en cualquier momento se podría ser despedido, uno que no quiera estar se saldrá sin necesidad de estar esperando su pasivo laboral. Una empresa que quiera retener a un empleado tendrá que ofrecer otros tipos de incentivos para retenerlo y si quiere que se vaya lo puede despedir de inmediato.

 

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Bonos de RSE


                Leyendo un poco sobre cómo se manejan los bonos de carbono en el mercado global se me ocurrió la idea de hacer bonos RSE. ¿Que serían los bonos RSE? Una empresa pudiera querer certificarse en RSE pero no posee internamente la capacidad para desarrollarla, al no tener dicha capacidad la empresa podría comprar bonos RSE y certificarse como una empresa Socialmente Responsable.

                Los bonos serían vendidos por empresas que han llegado a tener tal nivel superior de RSE que le permita emitir bonos y ser recompensados por dicho esfuerzo, haciendo de sus esfuerzos de RSE algo mucho más rentable. Las empresas que compran los bonos de RSE deben de ingresar en un régimen de reducción de compra de bonos hasta llegar a un nivel de “auto-sostenibilidad”.

                Para que esta estrategia tenga éxito el ser certificado RSE debería de representar una estrategia diferenciadora rentable. Esto implica que nosotros como sociedad y consumidores deberíamos de dar preferencia a empresas que son socialmente responsables. Las empresas se certifican “orgánicamente” o “artificialmente” y deberían de ser recompensadas a través de mayores ventas y lealtad de los clientes.

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Premios “El Peor Lugar para Trabajar”


                En teoría el recurso humano es el activo numero uno de una empresa. Si esta fuera el caso como pueden existir en el mercado local empresas que se dan el lujo de tratar al RRHH como un bien altamente reemplazable. Toman el libro de buenas prácticas en RRHH y hacen todo lo contrario. Lo raro es que aún con tanta deficiencia en esta área todavía son empresas rentables.

                La rentabilidad de empresas se debe a las precarias condiciones competitivas de nuestro mercado. Existe abundancia de RRHH disponible, debido a que sobran candidatos las empresas tratan mal al empleado, el empleado está descontento e inseguro, el empleado no gasta o invierte, las empresas no venden, las empresas no tienen dinero para invertir en RRHH, etc. etc. El viejo adagio del huevo y la gallina es un círculo vicioso difícil de romper.

                Así como existen premios para aquellas empresas que se esmeran por ser “El mejor lugar para trabajar”, en este caso queremos que nos mencionen aquellas que son “El peor lugar para trabajar”. De esta manera estaremos contribuyendo a romper este círculo vicioso. ¿Cómo? Si los empleados saben que este es el peor lugar para trabajar, no aplicaran, si la empresa no encuentra candidatos tendrá que mejorar sus condiciones, la empresa mejoras sus condiciones, los empleados son más felices, los empleados gastan o invierten más, las empresas venden más, la empresa gana mas, etc.etc.

                 Nominen a su candidato y digan por que se merecen el premio. Esperemos que reciban su candidatura con altura y logren cambiar su accionar.

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Entender al Cliente más de lo que el Mismo se Entiende


Escrito Por: David Verduyn

Traducido por: Carlos García

                El valor en los productos atrae a los clientes, la calidad en los productos genera respeto y la innovación nos diferencia de la competencia. Valor, calidad e innovación deben entregarse al mismo tiempo. El problema es que las decisiones que los clientes toma al momento de comprar un producto vienen del nivel consiente y el sub-consiente. Debido a esto es muchas veces difícil para los clientes articular sus necesidades, lo que es solo parte de la fórmula para el éxito. Como pueden las empresas saber cómo ofrecer productos que ofrezcan valor, calidad e innovación.

                El modelo Kano nos ayuda a entender este proceso. Los clientes pueden dentro de un espectro estar sumamente satisfechos o muy insatisfechos. Por el otro lado podemos tener una excelente ejecución o una mala ejecución. Existen tres tipos de necesidades por parte del cliente:

1)      Necesidades Básicas: Son aquellas necesidades que no generan una expectativa por el producto pero si estas no están presentes puede generar mucha insatisfacción al cliente. Por ejemplo un baño de hotel sin papel higiénico, si existen tres rollos el cliente tampoco sale más satisfecho, pero si falta seguramente se quejara.

2)      Necesidades de Desempeño: Son aquellas funciones o características que definen una categoría entre mejor ejecución más satisfecho esta el cliente. Por ejemplo el tiempo para hacer el check in, si este proceso tarde 40 minutos seguramente estará poco satisfecho, pero si este proceso durara 20 min seguramente estaría muy satisfecho.

3)      Necesidades de Excitación: Son aquellos factores innovadores que generan diferenciación de la competencia y que permite tener mejores márgenes. Deleitan al cliente cuando se entregan pero no generan insatisfacción cuando no están. Por ejemplo  boletos para ir a ver un evento durante la estadía.

Ahora estas necesidades no son estáticas y cambian durante el tiempo. Una necesidad excitación al resultar muy exitosa puede ser copiada por la competencia transformándolo en una necesidad de desempeño. Las necesidades de desempeño que definen un categoría probablemente después pasen a ser parte de las expectativas del cliente y no generan una diferenciación.

Para recolectar información sobre estos tres tipos de necesidades tenemos a nuestra disposición varias herramientas:

1)      Necesidades Básicas: Estas necesidades a veces ni siquiera son mencionadas por los clientes. Entre las herramientas tenemos FMEA, conocimiento tribal, análisis de Funciones, quejas de los clientes, similaridades competitivas, regulación gubernamental, estándares de la industria y la experiencia.

2)      Necesidades de Desempeño: Para poder identificar estas necesidades tenemos herramientas como investigaciones de mercado, entrevistas, grupos focos y QFD.

3)      Necesidades de Excitación: Esta necesidades ni siquiera el cliente sabe que las tiene para esto podemos utilizar herramientas como ITRIZ, Evolución Dirigida, Visión Ideal, Modelado Situacional unido a QFD.

Si desean averiguar mas información sobre estos y otros temas les recomiendo esta página:

http://www.kanomodel.com/product-offers.html

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Temporadas Altas y bajas… Es la estacionalidad una excusa para no vender?


Por: Eduardo Tome

Cuando  estructuramos el presupuesto de ventas y  mercadeo, lo primero que tomamos en cuenta son las estacionalidades para determinar y repartir los montos marcados por meses “altos” y “bajos”. Dependiendo de la categoría, muchos productos no tienen más de dos a tres temporadas importantes en el año y el resto se vuelve un reto para los ejecutivos de marketing.

Las profecías tienden a acarrear su propio cumplimiento; si creemos que la temporada estará baja… bajamos los brazos, invertimos menos, no compramos producto y cuál será el resultado: La temporada estará baja… profecía cumplida.

Al respecto el  gurú del marketing Sergio Zyman en su libro “El final del marketing que conocemos” dice:

A veces pienso que esa idea de la estacionalidad es sólo una excusa que se inventaron los expertos en marketing y que vendieron a todo el mundo para explicar de un modo convincente sus propias deficiencias”.

Y siguiendo con una de sus frases más contundentes y que me llevaron a reflexionar en este tema: “Debemos conseguir que el problema de la estacionalidad sea de los demás”.

 

Generalmente para las temporadas de mayor venta histórica nos preparamos con meses de anticipación, pero las temporadas atípicas nos toman desprevenidos, nos conformamos con indicadores respecto al año anterior sin evaluar si hemos crecido nuestra participación, usualmente nos damos por satisfechos si “mantenemos los números”.

Con la estrategia correcta he visto marcas crecer en mercados, categorías y temporadas que vienen a la baja, alguien no se conformó con seguir la tendencia y decidió romperla invirtiendo de forma inteligente en mercadeo.

Sabiamente dice el guerrero chino Sun Tzu en El Arte de la Guerra:

Un general avisado procura que sus tropas se alimenten a costa del enemigo, porque una fanega de las provisiones del enemigo es equivalente a 20 de las propias, y cuatro arrobas de forraje del enemigo equivalen a cien del propio.”

Eso quiere decir que cada porciento de crecimiento vale por 20 si se lo quitamos a la competencia.

A menos que seamos un monopolio con el 100% de participación de mercado, siempre tenemos oportunidad de crecer y tomar una cuota de mercado adicional.

Y la mejor época para quitar mercado es la de “vacas flacas”, porque la mayoría de las empresas que siguen un pensamiento tradicional-lineal, como asumen su profecía que las ventas van a bajar, por consecuencia disminuyen la inversión en marketing

Pero si nuestra empresa sigue haciendo marketing cuando nuestra competencia lo reduce, seguro los productos que los clientes no comprarán serán los de los competidores y por lo tanto como dijimos anteriormente, el problema de la estacionalidad será de ellos y no nuestro.

En otra parte de su libro, Zyman nos dice para reforzar su teoría:

Una gran consecuencia de gastar en los períodos difíciles es que permite dar un valor agregado a nuestro producto. Cuando la gente se aprieta el cinturón y está preocupada por el dinero, sólo compra los productos que considera imprescindibles, si logramos que compre nuestro producto en circunstancias difíciles significa que lo hemos convencido que es muy valioso, de modo pues que cuando la situación mejore les quedará una impresión residual de lo mucho que valoran nuestro producto.”

Particularmente creo que en las temporadas difíciles debemos invertir en actividades de relaciones públicas, publicidad y todo aquello que pueda animar a salir a los consumidores de su rutina habitual, para jalarlos hasta los puntos de venta y saquen su dinero, reforzando nuestro posicionamiento y apreciación en el mercado.

Mientras en las temporadas “altas” que los consumidores están de forma consiente dispuestos a gastar, reforzar nuestros puntos de venta porque la guerra se dará en el piso y el anaquel.

Entonces lo primero es tener una estrategia clara para crecer nuestra participación de mercado en las temporadas bajas, aprovechando a invertir en nuestra marca mientras los demás están únicamente planeando la próxima estacionalidad importante, para nuestra empresa cada día de ventas debe ser importante.

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RSE Como Apoyo a la Estrategia Empresarial


El RSE es un cumulo de mejores prácticas asociadas con el manejo de las relaciones con los “stake holders” de la empresa. El RSE viene naturalmente a través de la maduración de la empresa. Para empresas maduras probablemente la implementación sea más sencillo que para empresas jóvenes. La experiencia y las exigencias a lo largo de la vida empresarial dan la sabiduría necesaria para balancear todas estas actividades. Antes de comenzar existen varias actividades las cuales ya son por su naturaleza RSE, el problema es de enfoque ya que la mayoría de los empleados no entienden el fin de dichas actividades.

Algunas empresas optarán por entregar este proyecto a una sola persona lo que hará de esto una tarea casi imposible sin la participación y entendimiento de todos los departamentos. Todas las actividades del RSE son cubiertas por un departamento o área de trabajo específica, si el encargado toma como tarea propia ejecutar todos los proyectos este entrara en conflicto con los demás departamentos. La persona encargada del RSE deberá ser un administrador de proyecto asegurándose que cada departamento entienda y ejecute sus actividades relacionadas con el RSE.

                Al comenzar un programa de RSE la mayoría de las empresas comienzan a realizar actividades aisladas con el fin de obtener la certificación. El RSE el medio para alcanzar una empresa sostenible a largo plazo no es el fin. Aunque muchas de estas actividades ayudan se deja pasar la oportunidad que existan sinergias entre esta y la estrategia general de la empresa. Para lograr la integración de la misma al momento de comenzar a crear los planes de acción las personas responsables del diseño y ejecución estratégica deben de estar presentes.

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Empleado o Empresario, Aspectos a Tomar en Cuenta


Antes de dar el clavado al mundo del empresarialismo hagan el siguiente cálculo:

1)      El negocio típico general entre 7% al 15% sobre ventas, tomaremos el 10% como promedio y facilitar el cálculo. Tomemos nuestro salario actual neto (incluye todos bonos, salarios, deducciones, etc.), asumamos que es $ 1,000 mensuales, ahora dividamos el salario entre el 10% del margen neto que nos genera un negocio típico. Esto implica que para generar $1,000 dólares libres tenemos que generar ingresos por alrededor de $ 10,000 mensuales para poder tener el mismo nivel de ingresos.

2)      Ahora un negocio para ser rentable en estos días tiene que generar más que las tasas de préstamos actuales que están arriba del 20%. El retorno de un negocio depende de la industria y el negocio en que ingresemos. Teniendo un ROI aproximado de 20% anual implica que tenemos que tener una inversión de $ 60,000 para poder generar los $ 12,000 anuales que generábamos como empleados. Claro entre más innovadora la idea mayor retorno sobre inversión lo que implica menos inversión necesaria para generar el monto necesario.

3)      El negocio necesita crecer y revitalizarse lo que implica que necesitamos generar flujos adicionales para reinvertir. El negocio va a crecer a una tasa mayor que la inflación, alrededor del 10%, tenemos así que reinvertiremos el 20% de las ganancias. Este 20% adicional implica que debemos aumentar los ingresos a $ 144,000 anuales y nuestra inversión total a $72,000.

En resumen necesitamos un negocio de que venda alrededor de $ 144,000 anuales y una inversión de $ 72,000 para poder generar ingresos iguales a lo que teníamos anteriormente. Este escenario es a mi parecer optimista ya que son pocas las empresas que tienen la suerte de comenzar sus números tan positivos. Moraleja, no es lo mismo verla venir que platicar con ella. Prepárense y hagan sus números.

Ahora en el lado positivo si comienzan con un negocio generando el 20% con crecimientos del 20% anual compuesto los ingresos mensuales al final de 10 años serían de $ 7,430. Este monto probablemente sea más que cualquier aumento que nos puedan dar.

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Información en el Manejo de la Cadena de Suministro


La evolución del departamento de compras a uno de manejo de la cadena de suministro implica un cambio estratégico en la visión de este departamento. El departamento de compras solía ser cerrado viendo información solamente interna específicamente: requisiciones, solicitudes y inventarios de bodegas de ingreso de materiales. El cambio ha radicado en que ahora el departamento tiene que tener un entendimiento de los movimientos y objetivos de cada uno de los participantes de la cadena de suministro desde el productor inicial de materias primas hasta llegar al consumidor final del producto.

                Es imposible que alguien encargado de suplir pueda anticipar muchas de las situaciones si no conoce los comportamientos, inercias y magnitudes de cada uno de los participantes en la cadena de suministro.

                La base para la mejor toma de decisiones está en la calidad de la información que recibimos desde el productor hasta nuestro cliente interno y externo. Generalmente la información comienza por la generación de una proyección de ventas, esta proyección de ventas se transforma en una programación de producción, la programación de producción se transforma en una explosión de materiales, la explosión de materiales se transforma en requisiciones de compras, las requisiciones de compra pasan a nuestro proveedor donde seguramente el ciclo se repite.

                El problema está en que cada participante de esta cadena acarrea un error en sus proyecciones y cálculos:

1)      Ventas: Mala estimación de ventas debidos a muchos factores como ser actividad de competencia, cambios en los clientes, ciclicidad, estacionalidad, problemas en el departamento, cambios climáticos, etc.

2)      Producción: La mala estimación puede venir de mermas de producto no estimadas, cambios en formulación, substitución de materias primas, cambios en procesos, variaciones en las materias primas, etc.

3)      Bodega: La bodegas pueden generar mal información debido a inventarios mal llevados, mermas en medición, producto mal stockeado, códigos mal asignados, etc.

Asumamos que todos en la cadena estiman con un error del 10% en sus proyecciones. El cálculo del rendimiento de las proyecciones es de 90% x 90% x 90% = 72.9%. Ahora ustedes imaginen a nuestro proveedor trabajando con proyecciones tan pobres. La solución final casi siempre es aumentar niveles de inventarios los que eleva los costos en toda la cadena.

El compartir información en ambas vías con nuestros “socios comerciales” y la veracidad de la misma es sumamente crítico en el manejo de la cadena de suministro. Debido a esto hay que buscar la mejora continua de nuestras habilidades para proyectar y crear sistemas de detección temprana que nos indiquen cuando las condiciones base de nuestros cálculos y proyecciones hayan cambiado.

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Segmentación de mercado y selección del mercado objetivo


Por: Eduardo Tomé / Socio Consultor –  Interconsulting Group

En todos los libros de mercadeo a todos los niveles, uno de los primeros temas que se abordan es la segmentación del mercado y la selección del mercado objetivo, lo que significa que es un tema básico y prioritario del mercadeo.

Quizás por presentarse como algo “básico” (entiéndase de primeras etapas) es uno de los puntos menos practicados con constancia y consistencia.

La segmentación ha quedado meramente como un “tema”, algo que hay que saber… pero al final es teoría, o su aplicación es únicamente para las empresas “grandes”.

En la práctica estamos influenciados por las teorías comerciales antiguas de vender de todo a todos, estrategia que es buena en mercados muy pequeños o con el mínimo desarrollo de población y económico.

A medida que los mercados van creciendo, las personas se van sofisticando y cada vez quieren artículos, tiendas y servicios más especializados. Es ahí donde se abre paso la segmentación y la selección de un mercado objetivo.

La segmentación del mercado tiene un trasfondo sociológico. Guy Rocher en su introducción a la sociología general (1973) dice: “La socialización es el proceso por medio del cual la persona humana aprende e interioriza  en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente, los integra a la estructura de su personalidad, bajo la influencia de experiencias y agentes sociales significativos, y se adapta al entorno social en cuyo seno debe vivir”.

Ese proceso de socialización que describe Rocher, es lo que nos lleva a formar nuestra personalidad mercadológica (conducta de compra y proceso de decisión), y estas personalidades individuales tienen un patrón social-grupal,  es allí donde se forman los “segmentos o divisiones del mercado”, cuando encontramos gente que tiene similitudes en sus conductas de compra y procesos de decisión.

Al Ries en su libro Enfoque, nos dice que hay una sola forma de ser lider:  Crear una categoría (ya sea algo nuevo o tomando una parte del mercado y generando otras variables de apreciación) o Por lo menos tener una participación significativa: Vendiendo lo mismo con un enfoque completamente diferente a lo que hace el líder.

Según esta teoría en los tiempos de hoy, las empresas están obligadas a segmentar para poder encontrar la categoría (mercado objetivo) en la que pueden ser líderes.

Sin embargo para segmentar y encontrar el mercado objetivo debemos cambiar  la forma tradicional en que se ha venido haciendo.

Generalmente segmentamos mercados ya existentes y los vamos separando por las categorías ya existentes, eso quiere decir que ya tienen un líder, por lo tanto poco podemos hacer.

Como hemos dicho que la segmentación es un tema sociológico, realmente para segmentar no debemos estudiar el mercado, sino debemos estudiar las conductas de compra y los procesos de decisión; lo que hay en la mente de las personas desde un plano habitual y no investigando si creen que comprarían X o Y producto o servicio.

También respecto a este tema Al Ries en su libro El origen de las marcas nos dice: “El objetivo fundamental de un programa de branding nunca es el mercado del producto o servicio. El objetivo principal de un programa de branding, es siempre la mente del cliente potencial. La mente va primero; el mercado sigue a la mente a donde vaya”.

Para poder tener éxito en la segmentación hay dos etapas

  1. Fase investigativa, estudiamos el comportamiento de las personas en los siguientes aspectos:

Geografía (Región, tamaño de la ciudad o pueblo, densidad poblacional, clima)

Demografía (Edad, sexo, tamaño de la familia, etapa del ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad)

Psicografía  (Clase social, estilo de vida, personalidad)

Conducta  (Ocasiones de compra, beneficios buscados, frecuencia de uso, actitud hacía el producto, propensión a lealtad, hábitos de uso, conocimiento del producto).

Normalmente las empresas ya tienen sus ofertas generadas, los pequeños y medianos empresarios pocas veces son el producto de una planeación estratégica, sino más del “olfato” de mercado, también es por coyunturas de experiencias y contactos en un determinado mercado. Aun así que ya se tenga el producto o servicio, debemos definir los distintos mercados y las variables que este aprecia, para nosotros poder definir cuál será nuestro mercado objetivo,  o como lo dice Al Ries, que “mentes” están dispuestas a aceptar nuestra nueva categoría para así generar un segmento o nicho de mercado.

  1. Fase Práctica

Es la parte más fácil de decir, pero la más difícil de aplicar: Disciplina, constancia y consistencia.

Al definir un mercado objetivo, en automático estamos despreciando a otros segmentos o compradores (no a todos), debemos hacer una segmentación escalonada, pero entre menos segmentos abarquemos, más cerca del éxito estamos.

Cuando unimos esto a un concepto, la fórmula es ganadora si nos sabemos mantener apegados a ella y no sucumbimos a la tentación de atender a todos con todo.

Cuando nos volvemos especialistas en un segmento, lo conocemos más, lo atendemos mejor, generando lealtad (mayores ventas a menor costo).

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