Procesos como parte Integral de una Estrategia de Diferenciación


La comoditización de productos y servicios es el resultado de los actuales mercados hipercompetitivos. Productos y servicios que antes nos generaban márgenes atractivos rápidamente pierden su diferenciación y terminan compitiendo en base a precio. Las empresas al no poseer las estrategias correctas comienzan en una espiral autodestructiva de competencia por precio. La empresa como base generadora de valor en una sociedad transfiere este comportamiento a la sociedad, traduciéndose en empleos donde se compite por mano de obra barata y por ende en salarios deprimidos.

                Una estrategia diferenciadora comienza por escuchar al cliente e identificar necesidades, tendencias y patrones de consumo de nuestros clientes, incluso aquellas que ni siquiera han identificado aún. Es crítico para el éxito poder interpretar estás necesidades y traducirlas correctamente en procesos empresariales. Los productos y servicios son el resultado de procesos que cruzan las barreras departamentales de las empresas. 

Las empresas son organizadas administrativamente para controlar departamentos y no procesos. Debido a esto la administración de los procesos es una parte esencial de una estrategia diferenciación.  Seguramente muchos de los procesos departamentales medidos a través de procedimientos administrativos convencionales (contabilidad, finanzas, costos) ya han sido sometidos a rigurosos proyectos de optimización, debido a esto probablemente nuestra próxima estrategia “dominadora” de mercados no venga de la mejora de un proceso contable.  Las soluciones que fueron innovadoras en algún momento se convierten en bases de competencia y seguramente después serán los problemas del mañana.

El dicho famoso lo que no se puede medir no se puede administrar aplica directamente a la medición de procesos. Los procesos no respetan barreras departamentales y áreas de conocimiento. Estos son difíciles de medir ya que seguramente no existen en nuestras empresas sistemas especializados de medición datos y generación de información institucionalizados. El hecho se complica a través de la visión de túnel generada por los sistemas actuales de administración y control departamentos, presupuestos y políticas. Los departamentos se esmeran por mejorar sus propios procedimientos sin tomar en cuenta el efecto que esto puede tener en otra parte de la cadena de valor en la empresa.

¿Quién mide en nuestras empresas la eficiencia de los procesos? Esto nos lleva a la conclusión que necesitamos un organigrama que contemple puestos cuyo objetivo sea la optimización de procesos. Un puesto con una mezcla de conocimientos en múltiples áreas de conocimiento, capaz de liderar equipos multidisciplinarios y ejecutar proyectos sin autoridad funcional. Herramientas como Six Sigma, TRIZ y Administración de Proyectos proveen la infraestructura intelectual y metodológica para poder administrar estas áreas grises.

Una estrategia es diferenciadora solo si logramos llegar antes que la competencia. ¿Qué esta haciendo su empresa para administrar procesos? ¿Esta lista su empresa para crear productos y servicios bajo demanda?

Acerca de crgarciap

Ingeniero Industria, MBA, Certified Six Sigma Black Belt, ITRIZ Profesional.
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Una respuesta a Procesos como parte Integral de una Estrategia de Diferenciación

  1. Eduardo Tomé dijo:

    Aquí nos enfrentamos a dos aspectos:

    1. El estilo todologo de negocios: Quiero vender de todo a todo el mundo. Esto mata la diferenciación, porque el estilo diferenciador requiere especialización ya sea en servicios, en mercados o productos. Mientras que estamos acostumbrados a vender “lo que sea” y a todos. Hay que satisfacer a todos.

    2. Perderle miedo a ser líderes, tomar el reto de dejar de ser “segundones” e imitadores.
    si asumimos el liderazgo, debemos establecer obligatoriamente procesos de innovación y diferenciación, de forma sistemática, para poder mantenerlo.

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